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也就是说，Vizio的优势在于性价比，它依靠高端低价产品在竞争激烈的北美高清电视领域站住了脚跟，年销售额超过20亿美元，跻身美国五大TV品牌之一，多次打败索尼、松下、夏普等传统TV大厂，市场份额方面，能与三星一块处于数一数二的位置。Vizio在2016年的出货量预计在800万台。
比起资历雄厚的韩日产商，Vizio的劣势在于有限的产能，有限的财力和有限的资源。
轻企业，轻身量
Vizio的产品除了一直以来主打的高清液晶大屏电视，还将业务拓展到PC、平板、音响领域，用高音质和高画质，以及纯净流畅的设计风格来打动消费者。
Vizio的产品实行100%的外包生产，合作厂商为瑞轩科技和富士康。瑞轩专精于高阶显示产品的研发制造，是少数同时具备液晶与电浆技术的代工制造公司。同时，Vizio和富士康合作，利用了廉价劳动力，也比同类产品极大的压低了生产成本。这两家也是Vizio的股东，一定程度上保证了Vizio拥有稳定的供货源。
在销货渠道上，Vizio拥有固定而多层次的合作伙伴。Vizio先从山姆会员店（Sam’s Club）和Costco Wholesale等会员制量贩店打开市场，建立品牌印象，随后逐步向两端拓展，既与货物流量巨大的Sears、Walmart、Target等百货商场建立了良好的合作关系，也不放弃百思买这样的高端家电专营店，通过寻找品牌代理人、增加区域性小型销售商等线上线下的方式，将销售点遍布北美，保证了充足而良好的销货通路。
作为一家完全不具备生产能力的轻公司，Vizio必须对供货商和销售渠道精准控制。对于Vizio来说，生产和销售是环环相扣的，而Vizio只是其中一环。由于自身资金有限，Vizio需要先向销售渠道收取预付资金，并且拿到供货商贷款，能够做到“先付钱后交货”的基础就是Vizio长期以来良好的商业信用。Vizio对山姆会员店等量贩店承诺，即使平板电视价格下调，支付给它们的销售利润也不会减少。
遭遇空难后，创始人王蔚建立起了Vizio
Vizio在零产能的条件下能做到一步步蚕食北美平板电视市场，显示了它的底气，而它的底气就是它的产品。2007年，王蔚在接受Wired的采访时说：“我们不是在制造廉价的产品，我们是在制造人们买得起的好产品。”
王蔚在2000年遭遇了一次空难，差点失去生命。之后，他关掉自己的所有公司，建立了Vizio，他说，我只是想做自己能做的事情。而他想做的事情就是“提供普通大众也能消费得起的奢侈。”
2002年，王蔚建立Vizio时，他口中的奢侈品就是当时只被少数富人拥有的大屏幕等离子电视。当时市面上的产品都是索尼、夏普等高端品牌，普通人对这种享受都是可望而不可及。由此，他看到了一个商业机会，就是在大屏幕平板电视领域，提供普通大众也消费得起的产品。于是，大屏幕也成了Vizio一直以来的产品定位。
Vizio内部有一个少于10人的设计团队，主设计师Scott McManigal曾为宝马做过设计。Vizio的产品追求精致，拥有干净的线条、利落的边缘，整体设计现代感十足，时尚、简约是它的设计准则。
2007年，Vizio获得IF和red dot设计奖；2009年推出的XVT系列，也甚为出色。在做PC时，为了保证产品的纯净，Vizio与微软和英特尔多次斗争，最终保证了机器上没有任何厂商的贴纸。并且雇佣微软的工程师专门为每一台PC做系统优化，保证每一台Vizio PC都是微软认证的，拥有纯净的系统。
Vizio的CTO Matt McRea 在接受The Verge的采访时表示，苹果公司是值得尊敬的，因为他们使得设计成为消费者购买时考虑的因素。而这也是他们一直以来追求的东西。
1%的广告费用
如何制造高端的低价产品就是Vizio需要解决的另一个问题。刚进入美国市场的时候，Vizio的平板电视比起其他品牌的同类型产品价格低50%，2008年之后其它品牌也采取了相应措施降低价格，但也始终与Vizio有20%的差距。为了控制成本，Vizio简直无所不用其极。
首先，是产品全部外包。亚洲廉价的劳动力和资源大大降低了Vizio的产品成本。
其次，最大化利用人力。目前这家年收益超过20亿美元的公司只有100多个员工，其中有一半都在从事售后服务和技术支持工作。
然后，1%的营销费用。Vizio的产品主要通过口碑和卖场展示来推广。直到2007年才第一次投放广告，且预算只占公司全部支出的1%。一句话，不请明星，也不站台，纯靠口口相传。
最后，在全球范围内对平板电视零件进行比价采购。
总之，Vizio对每一项支出都“斤斤计较”，尽量以最少的钱做最多的事，每一项的“性价比最高”相加，最后得出了“性价比最高”的产品。切实制造出了让普通消费者买得起的“奢侈品”。
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