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在打造出中国OTT行业唯一独角兽企业“酷开网络”后，近日履新创维-RGB董事长的王志国打算再一次施展自己的独特能力——以雷霆般的决心除旧布新，在持续发展的现状下，为创维彩电乃至整个中国彩电行业全面更新一次操作系统。
然而，其难度之大，不亚于把一条乡间小道整改成竞跑的高速赛道。值得庆幸的是，如此高难度的手艺活儿，王志国并不陌生，酷开网络已经成功实践过一次。去年，酷开网络的用户付费增长255%，广告业务增长472%，年营收2.88亿元。
在2009年酷开网络独立运营之前，它一直淹没于水下，甚至从未有行业观察人士发表过任何一篇对于它的褒贬之语。是的，那时候的酷开网络在公众视野中几乎是隐形的。一是因为行业发展之初，一切都还在朦胧混沌中摸索;二是可能酷开网络自己也不知道未来要做些什么。
直至今年4月，在完成百度10.55亿人民币投资，成为估值百亿的行业独角兽之后，手握包括松下、飞利浦在内的16家合作品牌，近3200万可运营大屏终端的酷开网络终于顿悟：以后不再涉足硬件，专心从事互联网电视系统开发以及运营，开源共享，规模致胜。而这距离王志国着手重塑酷开网络不过三年光景。
以改促革
王志国是江苏人，先后毕业于东南大学和德国德累斯顿工业大学，在沃达丰、英特尔短暂停留后进入创维集团。从履历来看，他是标准的80后理工男，但这并不意味着他的思维是仅有0和1的单线条。恰恰相反的是王志国心思缜密，深知改革不易，在事必躬亲之余，对于任何有关行业的动态都保持着洞若观火的敏锐。
酷开网络改革初期，有媒体对于酷开网络的运营方式提出了不同的看法，他当天即从深圳飞到北京沟通想法，不为澄清，只为了阐明一个道理——传统电视机产业已经和传统告别，电视机是互联网的重要组成部分，任何不以互联网思维运营的电视机厂牌都将被逼近生死悬崖边缘。
在改革的内外之间，王志国巧妙地拿捏住了那条最关键的线，那条线叫做为公不为私。尤其是在处理论谁都倍感棘手的运营效率问题上，唯能者上的新风在注重师承的整个中国彩电行业中显得颇为另类。如何在效率之上凝聚起士气，王志国以高速增长的业绩作答，“行业中的很多事不是你想敲醒就能敲醒的，你自己不发展，别人又怎么相信你能带着他们一起发展?给人才以空间，这才是真正的以人为本的价值观。”
互联网电视行业历经八年跋涉，始终叫好不叫座，上百家周边企业身陷其中往来反复，一派沉疴难起的模样。酷开网络在此时，做了这么一件事，抛开互联网电视一贯的高举高打，主动下沉至用户端，于去年与江苏广电达成战略合作，双方共享用户、共享运营、共享渠道、共享技术、共享资源，直至成为用户规模全国第一的视频及增值业务运营平台。
酷开系统基于TVOS，拥有可靠的安全系数，又可管可控。在保障上层业务的同时，身段又极其灵活柔软。坦率地说，这是一次革新，一次以改促革的革新。在文件和用户数之间做了一次皆大欢喜的马赛回旋，而比赛的进程也因此推进至前场。但此时的王志国却放慢了脚步，并不着急于射门，在预计未来三年将辐射2600万江苏广电用户后，他想的是如何让酷开系统精准渗透进高净值用户群体中，“现在是我每前进一步，都在堆高竞争门槛，所以我们并不着急，未来我们会有资金用于投资，完成一些高端用户的高品质机顶盒推广。”
在创维的展厅，有一块实时显示用户各项数据的大屏幕。从数据来看，绝大多数的消费行为产生在高端机型之上。创维研究院院长曾宪辉告诉电科技，“这一点是无需证明的，数据说明一切，越是高端机型的用户，对于有价值的增值服务就越不排斥。”
从高价值人群切入，这是中国彩电行业日思夜想却从未真正实施过的事情。毫无疑问，对于接连数年销量下滑的中国彩电行业来说，这是一条无比正向的道路。
逢低处吸入，寻高点抛出，本就是资本的寻常规律。无奈众生贪婪，即使聪明如牛顿老爵爷，能够测算得出行星轨道却也算不出贪念的深浅。在当年4月，王志国成为行业中几乎唯一看穿这一点的人士。只不过，当时的他，被所有人讥笑，被抨击为“碰瓷。”
也同样是在这一年，中国互联网电视行业以最蓬勃的姿态活跃于用户与资本之间。十数家企业争相发布新品，场面一时人潮涌动，热闹非凡。然而，还是王志国，他说，“以后只会剩下五个互联网电视品牌。”
言犹在耳，如今，连五个都没剩下。在所有人都为行业低迷唉声叹气之时，酷开网络去年却以近3亿的年营收笑傲群雄。
从低处寻，向中路走，往高处立。一开始就吵嚷着要革命的基本都是投机分子，革命从来都是从以退为进，经受住荆棘磨难开始的。所谓以改促革，一看二慢三通过。
在中国彩电行业亟需一场由上至下的革命之时，王志国先从渠道入手，转而再从产品出发，以改促革，一如对弈中精巧的谋局布子，环环相扣由外而内制造出偏向高端的市场需求。事实上，就像所有成功的改革行为，只有首先在需求端产生触发，结果才可能是正向的，如若相反，往往一败涂地。
更换赛道
坐镇创维电子仅仅六十天后，王志国交出了毛利率连续两个月提升近3个点的答卷。现在，创维电视的毛利率居于行业首位。
当酷开系统已经做好了冲刺准备，王志国现在要做的是从创维电视自身开始改革，为行业铺设一条全新的赛道。在此之前，阿里和乐视都曾做过类似的事情。
撇去早已自行了断的乐视而言，阿里是这个行业中真正的先行者，然而因为种种原因，它遇上了钱也搞不定的事情——碎片化和营收。
早在数年前，阿里云系统即开始布局客厅娱乐市场，以每台终端设备15~100元不等的价格进行补贴。在经过数年数十亿的补贴消耗战之后，因为过于设备型号过于碎片，很难从中进行统一调配，自然也就无从谈起收入。
时过境迁，预装阿里云系统的设备基本已经从主流视线中消失殆尽。钱可以换来短暂的装机量，但是换不来真正的用户。就像在手机市场，阿里云系统也曾经大打补贴牌，同样被市场予以否定。
事实上，巨额补贴从来都不是一个好主意。从农业到工业，凡是和补贴挂钩的，基本就是在委婉坦露一个事实：“我快不行了。”
为什么补贴不是个好生意?王志国一言以蔽之，“补贴的钱根本挣不回来。”
在王志国的设想中，中国互联网电视的全新赛道至少是双向两车道的。
双向是交互，是人工智能，是用户与电视、与系统、与内容的深度互动。而且，这样的互动有着深刻的家庭属性，在电视上，有独乐乐，但更多的是要呈现全家一起来的众乐乐。
两条车道，一条是硬件，超高品质的高端音画体验，一种绝对有别于移动端的震撼视听，未来条件成熟，在客厅体验电影院般的效果也未尝不能想象。另外就是系统，以开放共享的酷开系统为例，它所提出的共赢、共享体系不仅仅是基于盈收的共赢共享体系，更多的是基于同等技术框架基础之下的终端价值体系。
去年，凡是接入酷开系统的终端品牌每月的OTT运营收益分成相当可观。从补贴到分成，这是酷开网络创造的崭新赛道。而在酷开网络铺设的这条赛道上已经有了多达十六位同行的伙伴，“?当酷开系统的用户达到1亿的时候，那么它将是一个非常具有价值的一个OTT的平台，在这个时候，所有在这个平台上的终端都会有各自的一份价值。”王志国说。
王志国认为，在更换赛道这件事上，第三名将毫无存在感，“现在酷开网络是第一名，至于谁是第二名，我不关心，我只要做好自己，等我们做好了，谁学的最好，谁就是第二名。”
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