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智能电视对成熟电视企业的颠覆，很像智能手机对功能机的颠覆，可能又是一次经典的“创新者的窘境”的重演。历史总是一次又一次的重复，传统电视机厂商们看起来正在继续重蹈诺基亚、摩托罗拉和那些失败的硬盘厂商的覆辙，想一想诺基亚从那么辉煌的行业霸主到被迫出售，才几年的时间。我们已经看到并且可能即将看到成熟电视机厂商的一些失败和更大的失败，如果他们不用对待破坏性创新的方法应对的话。
为什么“智能”电视会颠覆电视行业，而ULED、OLED这些重要的技术不会？
ULED、OLED这些创新是在用户原来最在意的性能指标上的延续性或者突破性改进，这种改进一般都是成熟企业最终获得成功，不管他们开始的早晚，因为这些企业的资源流程和价值观都是非常适用于这些改进的，他们也非常理解现有用户的这些很明确的需求。
但智能功能对电视用户来说不是延续性技术创新或者突破性技术创新，不是在屏幕/显示效果等指标上的进一步优化，而是进入了另一条曲线，是破坏性技术。随着智能电视的发展，用户对电视机的最在意的属性和属性序列已经在发生变化。
一直以来，用户本来更加在意电视的显示效果、屏幕大小和质量，电视机的外观，音效等等。但在智能电视出现后，用户开始“缓慢”的改变消费偏好，在过去的3年里，尤其是新兴的电视机厂商，开始更多强调自己产品有多少部在线内容，聚合了多少家视频网站，有多强大的人工智能和语音交互。
用户偏好的变化改变了行业竞争基础，而引起这个变化的原因是2个：
1.主要的原因是原来用户更在意的主要性能指标被逐渐满足。以尺寸举例，过去十年，彩电市场的平均屏幕尺寸每年增加1英寸，2016年2017年已经是55寸和65寸电视在新居客厅占比最高。考虑到房子的大小，这个尺寸应该已经达到用户需求的主流水平。显像技术、液晶材料、工艺导致的薄度等等方面也出现了类似的趋势。
另外一个迹象也说明了这一点，即电视厂商们向更高端发展，以一定程度上解决低端市场用户被满足后的货品化问题。比如ULED，OLED，4K8K等。
2.是因为在人们的生活里，智能化、在线化、互联网化是大的趋势，人们越来越习惯这些东西。
当然，成熟企业在显像技术、屏幕等方面会持续优于新兴企业。但当这个技术的发展已经超过主流客户的需求，当成熟企业和新兴企业双方都能在这些方面超过用户需求时，“更好(持续优于)”对用户就没有什么意义了。
而对于新的重要属性“智能”，因为还没有达到用户的需求，会逐步成为用户购买决策的主要影响因素。成熟机构不会破坏自己，他们会把破坏性技术当成延续性创新技术强加给现在的产品，而无法充分利用和发挥其破坏性。从而无法在这个属性上超过甚至达到破坏性新企业的水平。
看看成熟企业做的智能电视你就会明白这一点，他们最早推出智能电视，但现在在这方面做的不如新兴企业。这会最终造成他们的失败。
这个就是克里斯坦森总结的“颠覆式(或者说破坏式)创新”，而这种创新会导致成熟企业的失败。
为什么大家不觉得电视行业在被颠覆呢？电视行业好像并没有出现智能手机一样被颠覆的情况？
虽然已经出现了小米电视、乐视电视和暴风电视等新兴品牌的崛起，但好像中国的电视行业还是成熟的厂商更加强势，看不到被颠覆了啊。
这是最关键的问题，就是这一点让成熟电视厂商和新兴电视厂商都对形势做出了过于乐观和过于悲观的错误判断，2017年我和新兴电视企业的高管沟通，他们甚至都认为成熟电视厂商不可战胜。
这种情况的原因，是由于电视机还没有让某个“X布斯”从家电变成消费电子产品，所以产品更新换代速度还不够快，整个行业格局的新旧更替也还没有那么快而已。当然电视机的个头也限制了更新速度。
但即便如此，小米电视在第一代产品上市5年后也已经成为了单月销量第一。当然，智能手机行业快的多明显的多。
2007年iPhone和Android发布，2012年这两个加起来已经超过了全球50%的市场份额(考虑到不同地方发展速度快慢，单就发达国家来看实际速度更快)。下面这张图更清楚的看到了伴随着智能手机的颠覆，传统手机厂商和新兴手机厂商的市场份额在发生什么变化。
我们来算一道数学题，就能明白为什么中国电视行业看起来还比较“美好”了。
中国家庭电视总保有量大概5.35亿台。而最近10年，每年的电视销量都在4000万到5000万之间，这等于要11-13年左右才能完成一次更新换代。
再看一下手机，2009年3月，我国的手机用户达到6.7亿。而2009年中国全年的手机销量是1.57亿部;2010年是2.46亿部;2011年是2.8亿部;2012年是2.6亿部，其中1.69亿部是智能手机。在中国手机智能化最重要的这几年，不用3年时间就可以把所有的手机更新一次(当然实际情况是手机保有量也在增长)。
所以，中国的成熟电视厂商的“窘境”只是来的比较慢而已。这既是坏事，因为水温变得更慢，更不容易察觉;也是好事，如果我们能发现这个破坏性变革并及时以正确的方式应对的话，留给我们的时间比较长。
如果不做这件事，成熟电视企业会很危险
成熟企业的失败，例如摩托罗拉在从模拟手机到数字手机过程中的失败，诺基亚从数字手机到智能手机的失败，如此种种，并不是因为公司管理的不好，而是他们太痴迷于延续性创新和突破性创新了，忽略了破坏性新S曲线的到来，或者用了错误的方法应对。
那什么是正确的方法呢？
1. 最重要的，是成立一个独立的新机构，应对破坏性创新。
成立一个独立的新机构，定义、推广、销售和运营真正的智能电视。一个机构不能破坏自己，由于资源依赖的原因，成熟企业一定会沿着延续性创新和突破性创新向上走到更高的价值网络中去，这根植于企业RPV的流程和价值观里。所以我们能看到，成熟电视厂商内心深处依然更重视显示技术等，而不是破坏性的“智能”。
对于完成某一类任务很合适的流程和价值观，同时也就意味着不适合于另一类任务。所以为这个新的独立的机构输入资源而不是流程和价值观，让它不受成熟企业的影响，在破坏性环境里形成自己的流程和价值观，以这个环境中的用户需求组织自己的产品特性的排序，用这个组织去和新兴企业正面竞争。
2. 坚定不移的执行1，并且这个独立的机构要以创业的状态和精益创业的方法去奔跑
新的独立的机构，在前进的过程中一定会遇到各种困难，这个机构要以创业的状态去参与市场竞争，否则不会成功。要尽快盈利(后面会更详细解释)，以免被中途放弃。
3. 破坏性产品将会重新定义主要经销渠道
由于用户观察破坏性产品的方式和以前不同，由于原有经销渠道的“窘境”和资源/成本依赖，破坏性产品往往会重新定义主要经销渠道。在智能电视上，我们已经看到线上渠道焕发了新的光彩。
4. 立足破坏性特点“智能”，立足破坏性特点“智能”，立足破坏性特点“智能”
这个独立新机构的电视产品就是要“智能”(市场也会教会它这一点)，它的特点只有一个(极端一点说)就是“智能”。智能电视行业还没出现真正革命性的产品真正有革命性交互的产品，从破坏性技术出发，从智能电视上最重要的矛盾(以最轻松休闲的方式使用更加复杂的智能电视)出发，打造破坏性环境里的革命性产品，就可能会成功。(我们为了简单，就只写“智能”两个字。但我们考虑产品的时候，要从在这个范围内用户要完成的任务出发，而不是从“智能”这个属性出发)
商业模式创新重要，还是智能电视本身重要？
成熟电视厂商都成立了独立的新机构来“运营”智能电视，这样是不是就可以了？我觉得不是。
1.皮之不在，毛将焉附
智能电视的颠覆性会导致成熟厂商的硬件销售占比下降或消失，这才是这个颠覆式战役的主战场。
而一来“运营”对主战场帮助不大，二来如果主战场失败，没有了用户，还有什么可运营的。所以成立独立的信机构来“运营”智能电视，并不是正面应对颠覆的办法。
2.很多是出租和收租
目前成熟电视厂商的“运营”智能电视的机构，用的很多方法是出租和收租其拥有的智能电视用户，这种做法更是除了带来收入之外，没有太大意义。甚至都不能培养团队理解用户对于“智能”相关需求的能力。
如果做了这件事，新兴电视企业可能很危险
现在这个阶段，新进入的智能电视企业还有机会吗?我觉得有。因为一来如前面提到的，这个行业发展速度慢，还有时间;二来目前成熟厂商还没有采取正确的方式应对;三来由于早期的新兴电视企业采取了一个严重的错误做法，也让出了一些市场机会。
那早期的新兴电视企业采取了什么错误做法呢？什么做法会使之前和未来的新兴电视企业失败呢？
是不是“与成熟企业在延续性市场竞争”？首先这当然是一种错误的做法，历史经验和理论分析都告诉我们，延续性技术创新从来都是成熟企业才能成功，新兴企业采取这样的做法(比如生产更大尺寸的电视，更早推出OLED电视等)很难取得成功。但电视行业的新兴企业并没有这么做。电视行业发展时间很长了，新兴企业们已经不再做这样的傻事了。
一些新兴企业犯的最严重的错误是，没有认识到电视行业的独特特点，即发展速度比较慢(还记得前面得到的11年到13年的数字吗)。因此有些企业为了尽快结束战斗，大规模补贴，以亏本的方式销售智能电视。这短期让他们获得了一定的市场份额，但由于行业特点没有被改变，而大家都没法持续很多年保持亏本销售，所以这种做法给这些企业带来了很大的资金问题，并最终导致了失败。
如果必须要打持久战，就不要用闪电战的方法。而且，我们要明白，市场份额不是动力因，不会很好的自我加强和保持(除非是有网络效应的产品，例如微信)。我们获得市场份额，要有某个明确的目的，比如为了获得稀缺性市场资源，才有意义，市场份额才能长久。否则，哪怕是我们想通过市场份额获得资金支持(不管是来自于哪)，也会因为电视行业的相对慢的发展速度，而泡沫破裂。
所以我的建议是，在智能电视的颠覆式战场里，新兴企业一定不要急于“亏本”销售。集中精力做立足“智能”的产品，以创业的心态和方法去做，做好产品和销售，未来会有机会，不用太着急，也不能太着急。
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